耶魯大學歷史系教授史景遷、萬通集團董事局主席馮侖與亞洲協會美中關係中心主任夏偉對話
  亞洲協會與萬科集團合辦的“2014公益的力量”第一期於3月3日在北京告竣。耶魯大學歷史系教授史景遷、萬通集團董事局主席馮侖與亞洲協會美中關係中心主任夏偉對話,探討中國近代公益起源。
  精彩摘要:
  馮侖:在中國最近幾年,在整個中國慈善基金當中,民間、民營、個人的捐款已經超過百分之六十五。也就是說在最快的速度已經達到了一個很大的比例,是來自於民間,大部分是企業家的捐款。
  夏偉:19世紀和20世紀初的這個等式讓我知道了我們是我們同胞的守護者,這是一種很強大的推動力,讓很多人到這兒建立醫院、教堂、孤兒院、大學。
  史景遷:創新的動力是需要被記錄的,獎勵制度也能讓人們覺得自己做的是對的。但生活中的困難可能會讓你質疑自己。你會去想其他辦法怎樣才更有效,更富情感價值。
  文字實錄:
  夏偉:我突然想到,如果我們期待的是另一種東方和西方之間的互動,而你[史景遷]寫的作品都有一個特點,過去是不平等的,有不平等的條約,有不平等的財富和權力。現在在我看來,我們接近了能期待更多平等的一個時刻。你覺得這會改變這中美兩種完全不同的文化和政體相處的模式嗎?
  史景遷:這是一個很難回答的國際問題。目的之一必須是把強迫的性質降到最小。我對各種過程知之甚少,我們有很多方法來對與我們談判、和我們做交易或者共話未來的人施加壓力。我覺得這一定是個人的選擇,但是要有某種協調機制,這或許是希望和秘訣的一部分。
  或許你們能夠努力來平衡這一切,這樣你[馮侖]的權利就不會被損害,你會十分瞭解世界歷史中國家之間的關係,這就很好。我就很喜歡研究早期的中國和其他國家的關係,它們進行了很多新的貿易活動。但那會是一個巨大的挑戰成為,實實在在的國際問題。
  但是他[赫德]是第一個在中國有一支樂隊的英國首相,而且他會拉大提琴,拉的還不錯,他想要音樂成為這個過程的一部分,他還想過旅游等等很多方面。
  但當我們回顧歷史這一階段時,令人震驚的是,中國並沒有毀滅,反而生機勃勃地存活了下來。現在發展飛速,這太棒了。他們一直堅持這個目標,然後把這個機會傳遞給了社會中更多的人,不然我覺得我們會完全封閉。
  夏偉:馮侖,聽你的發言,很明顯你非常尊敬張謇。但是除了他以外,你作為一個企業家,一個思想家,你還有什麼別的樣板和模式?
  馮侖:您是說在中國曆史上嗎?
  夏偉:是說現代。
  馮侖:在中國曆史上,如果說是民國的時候,那盧作孚也跟張謇一樣做了很多事情。他也是自殺的,之後(人們發現他的)房子都是租的,幾乎所有身心都用來,除了給公司賺錢以外,做了很多社會建設,包括公共服務等。都屬於民營企業中做得很好的。
  當代的,特別是改革開放這三十年,特別是最近十年,中國大陸最近十年才發展出現代意義的公益,就是又開始了一個新的公益歷程。十年前剛剛開始有第一個法律,是關於私募公益基金設立的法律。有了這個法律之後,才允許我們彼此之間個人拿出一些錢來,組成這些公益基金會。然後這些公益基金會按照科學的有效的治理,聘請專業人士,進行管理、運行,按照一個特別的公益戰略去實施。按這樣的方法來發展公益事業,這是最近十年的事。
  從這個法律出來以後,中國民間的公益基金至今已經發展到兩千家,每年快速增長。而這些公益基金在中國目前的影響力和能夠解決的問題,也越來越多。比如說我們在座的劉小鋼,是阿拉善公益機構(管理人),是中國民間最大的一個以企業家群體為主導力量的民間環保組織。這個組織集合了三百多位企業家的財力和人力,在中國民間環保流域,如果說有一個市場份額的話,它大概占到百分之五十以上。中國民間的草根的環保組織,有三分之二得到過阿拉善的支持。
  這就是目前非常典型的,按照現代的公益組織制度以及治理還有人才、戰略,這樣一整套方法發展起來的,發展的很快。再比如,壹基金已經發展成為中國境內最大的一個民間救災機構。每年中國大陸很多災害,現在大家在電視上看到的最先出現的,(總是)壹基金的人在那裡救災。還有我們企業家群體發展起來的華夏愛佑公益基金,是專門治療先天性心臟病的基金。這個基金現在已經是全球最大的兒童心臟病的基金,等等⋯⋯它們不光是發展成了一定規模,更是發展出很多公益模式。
  比如愛佑的模式是互聯網講的平臺模式,也就是他把這個平臺搭建好以後,任何人想搭救一個兒童心臟病,哪怕在座的一個人願意救助,捐一萬元,地方政府如果再有一萬,家庭想辦法再解決一萬,如果解決不了還會有別的幫助,就會像流水線一樣,馬上到醫院,就能幫助解決。現在已經形成這樣一種公益的模式,就是平臺模式,所以一年能完成的手術量接近一萬例。中國每年有20到25萬先天性心臟病的兒童,其中有5萬是貧困兒童,也就是說在貧困兒童裡面它解決了百分之二十。效率很高。
  企業家目前在中國投身公益事業,最重要的是要在公益組織的治理,在人才的引進,在公益的實際結果、效率方面都很極大提高。這些好的公益組織,他們包括他們的領導,他們做的事情,都是我非常關註的,同時也得到很多滋養。
  當然,這些組織的發展也離不開我們對國際先進經驗的借鑒,我記得阿拉善成立剛剛開始時,王石時任會長,就帶領阿拉善到國際上去學習。我們也去了美國,拜訪了赫黎特、福特(基金會)、洛克菲勒(基金會),拜訪了很多基金會,學習他們在治理和發展方面的意見,我們也去了英國以及很多地方。
  從那裡回來以後,企業家在中國開始,像當年張謇一樣,我們一定分的很清楚:自己的商業和公共的公益之間有嚴格界限,不能把它們放在一起。在中國最近幾年,在整個中國慈善基金當中,民間、民營、個人的捐款已經超過百分之六十五。也就是說在最快的速度已經達到了一個很大的比例,是來自於民間,大部分是企業家的捐款。
  夏偉:有人講,現代中國社會是比較缺少理想主義的。但是你覺得你們這些企業家是比較有理想主義的呢?
  馮侖:當然,心懷夢想,才能心系他人。這個真是這樣。中國這種情懷和責任是來自於兩個方面,一個是傳統文化上,“達則兼濟天下,窮則獨善其身。”就是低標準是不惹事,高標準是能幫人。所以中國所有的企業家都非常有這個傳統熏陶,他們都知道,在中國做企業,最低限度是不惹事,如果行有餘力,就幫助他人。
  另外一個就是開放以後,剛纔講到,我們看到發達國家一些成熟的、現代的公益組織是很有效率的。我們怎麼要用這種有效率的,制度的理性來代替我們簡單的道德訴求。從這個角度來看,這些企業家的追求就已經超出了一個最低的道德層面,開始進入一個理性建設的層面。在理性建設的過程當中,就必須有價值觀,有使命,有願景。使命、價值觀、願景合起來,恐怕就是我們通常講的理想。而這樣一些企業家的公益行為,我相信體現了所有企業家的理想。這個理想就是讓中國的社會更加和諧,更加有建設性。因為中國在進行經濟改革,經濟改革帶來一些社會問題,一些創傷需要撫平,一些衝突和矛盾需要化解,一些制度需要完善,一些體制需要建立。
  公益機構能夠做到的就是幫助社會有效建設。比如,愛佑華夏能夠做一萬例手術,由於他的努力,政府就覺得有壓力,就宣佈所有心臟病的事情由政府來買單。之後愛佑就轉到了別的項目去做了。所以它用做了一萬例(手術)就推動了公共政策的改變,而這個公共政策的改變使得所有貧困家庭的心臟病患兒都得到了政府的幫助。所以這樣一種理想在現實當中起到了很大作用。用有效的治理帶動有效率的公益,從而推動公共政策的完善,從而造福到社會各個階層的人。這樣一種理想我相信對於中國社會的漸進性進步,有非常大的幫助。
  夏偉:我覺得理想主義對於慈善的作用是非常基礎的。我在想,對於西方國家,尤其是他們在跟中國的交流當中,在很大程度上,都扮演了傳教士的角色。你覺得宗教在這個過程中扮演了什麼角色?我之前讀的你寫的那段話,有一種剝削和利他主義的結合體,我想知道你怎麼估量宗教作為公眾慈善背後的重要的公益助推力?
  史景遷:這是一個很微妙的問題,也是個很難回答的問題。為什麼非要是外來的宗教,而不是本土的宗教呢?
  夏偉:佛教?或者道教?
  史景遷:沒錯。佛教是中國人從很早就開始信仰的宗教,儘管有些時候力量有些薄弱。早在佛教之前,民間也有一些類似的組織。所以中國早期的一些學者發現了各種不同形式表達慈善的需求,以及做長遠計劃的需求。這也是其中不可忽略的一部分。
  當有多個宗教時,或一個宗教中有多個派別時,從一定程度來說,也許會導致太平天國運動這種危險。這個結局就直接產生了宗教的停滯、無宗教主義的噩夢或是宗教過於中心化。這些都沒有任何好處。但記錄顯示,所有的統治都讓人印象非常深刻,滲透到了教育的每個層面,滲透到研究項目。國家的需要可以根據宗教的投入程度來進行評估,也許是宗教盟國的影響,所以是很重宗教的國家。美國現在依然是,全世界很多國家都是。
  說回到挑戰,我剛在想馮先生提的問題,就是如果張謇活在現在,他會怎麼做?如果是今天,張謇走進辦公室,他會先做什麼?他能夠持續多久去辦學堂,鼓勵朋友加入?是否還有足夠的空間為這種級別的企業家,為這種級別的公益行為?
  聽起來這似乎是存在的,而你[馮侖]就是一個很好的代表,這讓人激動。我完全不清楚這裡的人們的信仰,但我也不認為這是我的任務。但要是我們不把自己想象成等式的另一邊,就太瘋狂了。我們可能只是不知道怎麼去扮演自己在其中的角色。
  夏偉:19世紀和20世紀初的這個等式讓我知道了我們是我們同胞的守護者,這是一種很強大的推動力,讓許多人來這兒建立醫院、教堂、孤兒院、大學,不管在等式中能得到什麼。
  史景遷:我們需要考慮的首先是孩子們,因為我們剛剛聽到了一種非常大規模的慷慨的公益動作。現在的孩子,未來是他們的。我和我夫人今天在農貿市場里散步,這裡的農貿市場的概念跟我們美國完全不同,我們到了農貿市場,完全想不到這是怎麼一回事。但是他們的確是一回事,有很多東西讓這兩個國家的孩子都深陷困難當中。所以有本書提出一個口號叫“救救孩子”。
  夏偉:魯迅說的。
  史景遷:我認為這個口號很有意義。要起效非常慢。所以要越早越好,越變通越好,這是我們能夠給予的最好的饋贈。這必須涵蓋所有東西:兒童保育、基礎教育、以及各類對孩子的照顧,讓孩子們能夠溝通交流,帶著樂趣學習中文。美國的學校鼓勵孩子儘量多進行口語交談。學校里有越來越多的教師,家長的興趣也在提升,這會引起一種熱潮。當三歲的孩子從學校歸來,會形成一種新的性格。這在美國開始成為現實。
  鑒於這些理由,以及千千萬萬個其他的理由,為了孩子們是這份努力的很重要的一部分。但我仍然認為,正如馮先生所說,這種創新的能量是被需要的,而且要大膽,這點你(馮侖)應該是做得很好,但就像羅伯特·赫德一樣,你也有可能有時會對自己產生懷疑,你會去想其他辦法怎樣才更有效,更富情感價值。這是個大問題。不是為了改變和發展,而是為了整個人類社會。
  中國的現狀讓人激動。在中國古代,我們根本找不到這種類似能夠對應現在的東西。我想你肯定發現一切都是在變化的,你只能接受他們,然後開始做公益,看看結果會怎樣。
  史景遷:馮侖,你有覺得做慈善家比做商人更讓你激動嗎?有這樣一個傳統,人賺了錢,像比爾·蓋茨、安德魯·卡內基,他們不繼續做商人了,變成了慈善活動家。
  馮侖:我們在去美國考察的時候,經常討論這個話題。我們覺得中國的民營企業,比美國差不多一百年前的洛克菲勒、麥克阿瑟這些人的壓力還要大。他們到第二甚至第三代,開始建立公益基金,大概在中國的民營企業,剛做十幾年就開始建公益基金。他們大概二代、三代要做的事情,我們半代就需要做。
  這就需要賺錢,也有捐錢,偶爾花錢。因為沒有時間花錢,於是變成了最不重要的。大部分是在賺錢和捐錢,和少量的安排自己的事情。我們看到美國早期的洛克菲勒等人,第一代大部分是專心賺錢,所以我們當時就討論我們的角色,由於中國的快速變化,讓我們的角色變得非常多樣。當然,我們也很羡慕,假定說有一個時機,這個可能變得簡單。比如中國現在有一位蒙牛(集團)的牛根生,他把所有的公司賣掉,專心做慈善。他的角色就完全轉化了。
  夏偉:他為什麼這麼做?
  馮侖:這是他自己的選擇。他覺得生意做一次就可以了,企業也做得很成功。企業賣掉以後,建了老牛基金會,專心做這個。而且一些洛克菲勒基金家族的活動等他都在積极參加。比爾·蓋茨也是,不做企業了,專門來做這件事情。我們在中國目前,大部分民營企業都是兩件事同時在做,而且大部分時間還在賺錢上,還有一部分用來捐錢和參與公益活動。這個實際上是比較辛苦的。
  我們希望未來隨著代際的更替,像我們這樣創業二十年的一些企業領導總有一天慢慢會從經營第一線,轉到公益方面。而且我相信能看到越來越多的企業家,會把更多精力轉到公益事業。這是一個很有趣的轉型。
  當然,現在在中國還有第二個跟西方很像的地方,就是企業家的第二代選擇做公益,因為對於第二代來說面臨一個現象,他們面臨的起點是很多人的終點。
  換句話說,很多人的終點是他的起點。很多人工作是為了買房,有好的工作,而他們很幸運,不需要為這些事情操心,這些就變成了他們的起點。
  於是他們有兩種選擇,一個是為公共事務服務,也是兩種,一個公益一個是政治。或者是為自己,做藝術家、科學家等等,探索,個性發展。我看到現在有一些第二代的繼承人並不一定願意繼承企業,有在公益事業里做事。所以實際上未來中國的企業家他們的選擇和發達國家的企業家選擇越來越像,有可能會提前退休,去做公益,像牛根生這樣。也可能第二代直接去做公益。我相信這也是中國社會越來越健康的一個標準。
  夏偉:你們這個群體裡面成功的企業家是比較多的,你們成功了以後就覺得不用再做這個了?是這樣想的嗎?
  馮侖:您說的是他們成功了以後對公益的興趣不大?
  夏偉:不是,是對商業的興趣不大。
  馮侖:做企業的就像運動員一樣,運動員多數都會做到把身體搞壞才退役。做企業是做到破產才告別。所以很多人選擇有一個成功,比如牛根生,第一局贏了就算了,不再繼續。而我們則是第一局完了,第二局第三局一直打,不知道到什麼時候結束。企業一直都要競爭,但是我們一定會老。最近馬化騰講了一個很有意思,“即使我們什麼都不做,但因為老,就是錯,所以企業還是會走向衰亡。”所以企業家有時候會有一個疲倦,當他們長期在競爭當中時,他們也會慢下來。所以我看到相當多年紀不大的賺到錢以後就退場了。
  夏偉:但是有的停不下來。
  馮侖:尤其是公眾公司,就相當於劉翔,其實第一次腿摔壞,就不應該再參加比賽,但是因為他的教練,他的廣告客戶,所有人在利益鏈上都需要吃他,把他當成賺錢工具,或者獲取一些榮譽。他就被拿到到英國,結果摔得更狠。他也跟企業家一樣,進入到這樣一個商業鏈條的機器當中,除了失敗,沒有第二個選擇。
  夏偉:那你們做慈善有沒有像做商業那樣的緊張感?
  馮侖:有,現在競爭越來越厲害。比如說阿拉善,它原來是中國最大的民間環保機構。最近馬雲與TNC合作,又把中國很多好的企業家聚合在那裡,他們就變成了跟阿拉善一樣的一個企業家組織,於是中國就有了兩個很大的做公益的企業家組織。大家就要選擇在一些項目上去競爭。
  但是我們做企業的經驗是要做差異化,所以企業家參與公益組織,也有很清晰的戰略,都是差異化的,不會去學別人。比如原來壹基金做三件事:救災、兒童、扶貧。後來發現有別人也在做兒童和扶貧,為了競爭上建立自己的優勢,壹基金就集中精力去做救災。把這個救災的所有流程標準化,全國各地的義務來服務的志願者,讓他們能夠非常熟練的,以最快速度響應。他們把這一件事情做到全國最好。他們希望未來,不僅在中國,甚至在亞洲,也能參與一些及時響應的救災工作。這就是競爭。
  當然我們也看到還有一些公益基金,我們盡可能在創辦這些基金時,都讓他有自己獨特的能力,避免和別人做相同的事,還做的不夠好。我相信這個競爭是個好事,是每個創辦者去想他的公益戰略,研究他的公益產品,提升他的公益團隊。
  這就是制度競爭,當然這個競爭不會死人。不像商業會破產。這個競爭相對溫和,健康。
  但是我們腦子裡是有一個戰略的。比如愛佑,我們開始做了很多產品,有耳蝸手術,有艾滋孤兒,後來發現都做不過別人,或者做的規模很小,最後確定做先天性心臟病。把這一個的流程做得非常仔細,做成平臺,這樣的話一下規模就上來了。規模一上來,就得到更多捐款人的支持,同時形成了競爭力。這樣在兒童心臟病領域就變成了獨一無二的公益基金,也就是說社會上所有關心兒童的心臟健康的人,如果捐款,首先選擇這個基金會。通過用競爭的思維和策略,帶動了競爭力,使所有的公益基金能夠發展得更快更好。
(編輯:SN086)
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林一峰

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